Wij leveren een bijdrage aan de prestaties van onze klant door het
ondersteunen van zijn verbeterprogramma’s.
•
Loopt Uw Process Excellence (PEX) programma niet lekker?
•
Is iedereen getraind, maar moet U er hard aan trekken?
•
Duren grote projecten altijd langer dan 6 maanden, en kleine altijd
langer dan drie?
•
Of wilt U een process excellence programma starten en weet niet
hoe eenvoudig te beginnen?
Vaak begint U de grote problemen aan te pakken,
die direct zichtbaar zullen resultaat hebben. (maar te langzaam zijn)
Maar ook worden vaak kleinere,
haalbare projecten geselecteerd. (die te weinig opleveren)
Door te kiezen voor Lean hoopt U, dat heel veel kleine verbeteringen een wondermiddel
zijn? (maar nu blijven de echte problemen onaangeroerd)
Helaas is ook vaak de aandacht zo gericht op kostenbesparing, dat de vanzelfsprekende
procesbeheersing uit het oog wordt verloren. (De vermijdbare kosten zullen dan oplopen.)
Onze Stelling:
Ieder Process Excellence Programma moet
voortdurend worden bijgestuurd, om voorbereid te
zijn op de volgende bottleneck.
Het aanpassingsvermogen van het programma zelf
bepaalt de snelheid van
het veranderproces.
Wij helpen graag bij het scherp houden van Uw
programma,
•
Als coach van programma manager
•
Als klankbord voor het managementteam
•
En als bron voor het inbrengen van nieuwe
ideëen als dat nodig zou blijken
Wij werken altijd aan uw bottleneck.
Onze Stijl:
Wanneer de leidinggevenden verantwoordelijkheid nemen voor de organisatiecultuur en
voor de perceptie van de medewerkers, zullen de resultaten als "verwachting" worden
gecommuniceerd, zoals de hoop op oogst. (dit is de goede kant van de smalle grens;
leidinggevenden en medewerkers staan aan dezelfde kant.) Door op deze wijze te denken
zullen de medewerkers hun zelfverdedigingsmechanisme uitschakelen. (Zoals het schatten
van tijd en geld met een marge, als wisselgeld voor het afknijpen dat onherroepelijk volgt.)
Tegelijkertijd zullen ze echter bezwaar maken tegen onverantwoorde keuzes. (In plaats van
ze schouderophalend toe te laten en betrokkenheid te verliezen.)
Maar wanneer de leidinggevenden water geven (budget, salaris) in de directe verwachting
van resultaten, zal dat worden opgevat als het "eisen" van resultaten zoals tolheffing.
(Verkeerde kant van de smalle grens, leidinggevenden en medewerkers worden nu
tegenstanders.) Doordrukken over deze grens zal medewerkers demotiveren. En wanneer
later faalkosten optreden zal de reactie zijn :"zie je wel ! " Bovendien, wanneer
medewerkers bezwaar maken tegen snelle verandering, zou dat worden uitgelegd als niet-
constructief gedrag? Medewerkers worden geduwd in plaats van getrokken; overtreding
van een Lean basisregel.
Leo Monhemius