Wij leveren een bijdrage aan de prestaties van onze klant door het ondersteunen van zijn verbeterprogramma’s.  • Loopt Uw Process Excellence (PEX) programma niet lekker? • Is iedereen getraind, maar moet U er hard aan trekken? • Duren grote projecten altijd langer dan 6 maanden, en kleine altijd langer dan drie? • Of wilt U een process excellence programma starten en weet niet hoe eenvoudig te beginnen? Vaak begint U de grote problemen aan te pakken, die direct zichtbaar zullen resultaat hebben. (maar te langzaam zijn) Maar ook worden vaak kleinere, haalbare projecten geselecteerd. (die te weinig opleveren) Door te kiezen voor Lean hoopt U, dat heel veel kleine verbeteringen een wondermiddel zijn? (maar nu blijven de echte problemen onaangeroerd) Helaas is ook vaak de aandacht zo gericht op kostenbesparing, dat de vanzelfsprekende procesbeheersing uit het oog wordt verloren. (De vermijdbare kosten zullen dan oplopen.) Onze Stelling: Ieder Process Excellence Programma moet voortdurend worden bijgestuurd, om voorbereid te zijn op de volgende bottleneck. Het aanpassingsvermogen van het programma zelf bepaalt de snelheid van het veranderproces. Wij helpen graag bij het scherp houden van Uw programma, • Als coach van programma manager • Als klankbord voor het managementteam • En als bron voor het inbrengen van nieuwe ideëen als dat nodig zou blijken Wij werken altijd aan uw bottleneck. Onze Stijl: Wanneer de leidinggevenden verantwoordelijkheid nemen voor de organisatiecultuur en voor de perceptie van de medewerkers, zullen de resultaten als "verwachting" worden gecommuniceerd, zoals de hoop op oogst. (dit is de goede kant van de smalle grens; leidinggevenden en medewerkers staan aan dezelfde kant.) Door op deze wijze te denken zullen de medewerkers hun zelfverdedigingsmechanisme uitschakelen. (Zoals het schatten van tijd en geld met een marge, als wisselgeld voor het afknijpen dat onherroepelijk volgt.) Tegelijkertijd zullen ze echter bezwaar maken tegen onverantwoorde keuzes. (In plaats van ze schouderophalend toe te laten en betrokkenheid te verliezen.) Maar wanneer de leidinggevenden water geven (budget, salaris) in de directe verwachting van resultaten, zal dat worden opgevat als het "eisen" van resultaten zoals tolheffing. (Verkeerde kant van de smalle grens, leidinggevenden en medewerkers worden nu tegenstanders.) Doordrukken over deze grens zal medewerkers demotiveren. En wanneer later faalkosten optreden zal de reactie zijn :"zie je wel ! "  Bovendien, wanneer medewerkers bezwaar maken tegen snelle verandering, zou dat worden uitgelegd als niet- constructief gedrag? Medewerkers worden geduwd in plaats van getrokken; overtreding van een Lean basisregel.